Stakeholders : une partie prenante ne se résume pas à un actionnaire
Un stakeholder est une personne, un groupe ou une organisation qui peut influencer une décision ou en subir les effets. En français, le terme se traduit par partie prenante. Dans une entreprise, cela dépasse largement les actionnaires : salariés, clients, fournisseurs, riverains, collectivités, syndicats, ONG et pouvoirs publics peuvent être concernés par ses choix.
Stakeholder : une partie prenante, active ou affectée
Le mot anglais stakeholder désigne littéralement quelqu’un qui a un intérêt en jeu. Cet intérêt peut être économique, social, environnemental, juridique ou réputationnel. Une partie prenante n’a donc pas besoin de posséder des actions pour compter. Elle peut dépendre de l’organisation, contribuer à son activité, la financer, la réguler ou subir les conséquences de ses décisions.
Par exemple, la fermeture d’un site industriel concerne les actionnaires par ses effets financiers, les salariés par leur emploi, les fournisseurs par leurs contrats et la commune par ses recettes, son activité locale ou ses infrastructures. Certains acteurs disposent d’un pouvoir direct de décision. D’autres n’en ont pas, mais leur exposition aux impacts justifie leur prise en compte.
Une notion née du management, devenue transversale
Les premières formulations du concept remontent aux années 1930. La General Electric Company distinguait alors quatre groupes majeurs : les actionnaires, les employés, les clients et la communauté. La notion s’est développée dans les années 1960, puis s’est largement popularisée dans les années 1980 dans le champ du management stratégique. Elle est aujourd’hui utilisée en responsabilité sociétale, en développement durable, en gestion de projet, en démocratie participative et en architecture d’entreprise.
Dans le cadre TOGAF, notamment, les stakeholders sont les acteurs dont les préoccupations doivent être prises en compte dans la conception d’une architecture d’entreprise ou d’un système d’information. Le terme conserve le même sens général : comprendre qui est concerné, ce qui est en jeu pour lui et comment cette situation doit influencer une décision.
Stakeholder, stockholder, shareholder : ne pas confondre
Ces trois mots anglais sont proches, mais ils ne couvrent pas le même périmètre. La confusion vient du fait qu’un actionnaire est toujours une partie prenante, alors que l’inverse n’est pas vrai. Le terme stakeholder décrit une relation avec l’organisation, tandis que shareholder et stockholder renvoient à la détention de titres.
| Terme | Traduction usuelle | Qui est concerné ? | Point de vue principal |
|---|---|---|---|
| Stakeholder | Partie prenante | Tout acteur affecté par l’organisation ou capable de l’influencer | Impacts, intérêts et relations |
| Shareholder | Actionnaire | Détenteur d’actions d’une société | Valeur financière de sa participation |
| Stockholder | Actionnaire | Détenteur de titres, terme surtout employé dans certains usages anglophones | Propriété du capital |
La logique de shareholder value place la création de valeur pour l’actionnaire au centre de l’entreprise. L’approche fondée sur les stakeholders élargit l’analyse : une décision jugée rentable à court terme peut dégrader la confiance des clients, fragiliser les fournisseurs, créer un conflit social ou produire des effets environnementaux coûteux. L’intérêt des actionnaires reste pris en compte, mais il n’est plus l’unique référence pour évaluer une décision.
Qui sont les parties prenantes d’une entreprise ?
La liste dépend du secteur, de la taille de l’organisation et du projet étudié. Une entreprise de logiciels n’a pas les mêmes interlocuteurs critiques qu’un exploitant agricole, un hôpital ou une collectivité. Pour éviter une cartographie trop abstraite, il est utile de distinguer les parties prenantes internes et externes, puis de relier chaque acteur à un sujet précis.
Les acteurs internes et proches
Les actionnaires, dirigeants, salariés, représentants du personnel et syndicats appartiennent au premier cercle. Ils participent directement au fonctionnement de l’organisation et peuvent influencer ses orientations. Les banques, investisseurs, assureurs et partenaires commerciaux proches y sont souvent rattachés, car ils conditionnent l’accès au financement, la couverture des risques ou les débouchés commerciaux.
Leur influence ne se manifeste pas de la même manière. Les dirigeants arbitrent les orientations, les salariés mettent en œuvre les décisions, tandis que les représentants du personnel et les syndicats portent des intérêts collectifs. Les financeurs et les partenaires commerciaux peuvent, eux, modifier les conditions dans lesquelles l’entreprise mène son activité.
Les acteurs externes et la société civile
Les clients, fournisseurs, sous-traitants, collectivités locales, administrations, associations, ONG, médias, riverains et communautés locales constituent des parties prenantes externes fréquentes. Leur degré d’influence varie, mais leur intérêt peut être très fort. Un client dépend de la qualité et de la sécurité d’un produit ; un riverain peut être affecté par le bruit, le trafic ou les émissions d’un site ; une ONG peut alerter sur une pratique sociale ou environnementale.
La cartographie d’un réseau de parties prenantes mérite autant d’attention que sa liste. Un fournisseur peut être lié à la qualité du produit, aux conditions de travail en amont et à la continuité d’approvisionnement. Un élu local peut porter les préoccupations des habitants sans être lui-même directement touché. Repérer ces liens permet de comprendre les dépendances entre acteurs et d’anticiper les effets en cascade d’une décision apparemment limitée.
Pourquoi les stakeholders sont centraux en RSE et en gouvernance
La responsabilité sociétale des entreprises repose sur l’idée qu’une organisation est ouverte sur son environnement. Ses décisions produisent des conséquences qui ne se limitent ni au bilan comptable ni aux détenteurs de capital. Prendre en compte les stakeholders aide donc à intégrer les enjeux sociaux, environnementaux et éthiques dans la gouvernance.
La norme ISO 26000, publiée en 2010, consacre sa cinquième partie à l’identification des parties prenantes et au dialogue avec elles. Cette démarche ne consiste pas à demander un avis symbolique une fois par an. Elle vise à comprendre les attentes légitimes, les zones de désaccord, les risques d’impact et les compromis nécessaires. La gouvernance devient ainsi plus transparente et mieux informée.
Le dialogue n’implique pas que chaque demande soit acceptée. Il suppose de préciser les sujets ouverts à la discussion, les contraintes existantes et les critères retenus pour arbitrer. Cette clarification évite de créer des attentes irréalistes et permet de rendre compte des choix effectués.
Cette approche est également utile hors de la RSE. Dans un projet de transformation numérique, ignorer les utilisateurs finaux peut conduire à un outil peu adopté. Dans un projet immobilier, négliger les riverains peut retarder l’acceptation locale. Dans les deux cas, écouter tôt les acteurs concernés réduit les angles morts et améliore la qualité de la décision.
Cartographier ses parties prenantes en quatre étapes
Identifier des parties prenantes ne revient pas à dresser un annuaire. La démarche doit relier chaque acteur à un sujet concret : une décision, un projet, une activité ou un impact. Une méthode simple permet de passer de la théorie à l’action.
- Délimiter le sujet. Précisez la décision étudiée : ouverture d’un site, changement de fournisseur, lancement de produit, réorganisation ou nouvelle politique RSE. Sans périmètre clair, la liste devient interminable et les priorités restent floues.
- Recenser les acteurs concernés. Posez deux questions : qui peut influencer le résultat ? Qui peut être affecté positivement ou négativement ? Incluez les groupes peu visibles, tels que les sous-traitants, les usagers indirects ou les communautés locales.
- Évaluer pouvoir, intérêt et impact. Un acteur très influent mais peu concerné ne se mobilise pas comme un groupe fortement exposé mais peu puissant. Cette lecture évite de confondre capacité de pression et légitimité d’une attente.
- Organiser le dialogue. Choisissez un format adapté : entretien, atelier, consultation, enquête, comité de suivi ou réunion de médiation. Expliquez ce qui peut être discuté, ce qui est déjà décidé et la suite donnée aux retours.
La priorisation ne doit pas servir à écarter les voix fragiles. Une communauté disposant de peu de pouvoir formel peut subir un impact majeur. Documenter ce décalage permet de prendre des décisions plus responsables et de rendre compte des arbitrages réalisés. Une cartographie utile doit donc rester évolutive : les acteurs, leur niveau d’influence et les effets d’un projet peuvent changer au fil de sa mise en œuvre.